穆拉利宣布提前退休了，他給繼任者留下了福特近百億的盈利，帶走了8年前上任時(shí)外界對他的質(zhì)疑。

作為美國三大汽車廠商之一的福特汽車CEO，穆拉利在福特深陷巨虧泥潭時(shí)臨危授命，帶領(lǐng)福特最早走出困境并實(shí)現(xiàn)盈利，這位從航空領(lǐng)域跨界來的CEO一定會(huì)在福特的歷史中留下深刻的烙印，他留給繼任者馬克·菲爾茲的管理哲學(xué)也是一筆寶貴的財(cái)富。

延續(xù)“一個(gè)福特”的時(shí)代

最能成為穆拉利標(biāo)簽的是“One Ford（一個(gè)福特）”戰(zhàn)略，這幾乎能夠詮釋穆拉利的功績，也為菲爾茲提供了一條可以堅(jiān)定不變的路線。

穆拉利2006年出任福特CEO，當(dāng)時(shí)的福特身負(fù)127億美元的巨額虧損，頻臨崩塌的邊緣。穆拉利雖然有著挽救波音公司于水火的驕人經(jīng)歷，但在汽車業(yè)看來，他仍然是沒有任何汽車廠商管理經(jīng)驗(yàn)的門外漢，對他的質(zhì)疑聲鋪天蓋地。

不過令人意外的是，穆拉利上任不久便宣布解散福特旗下的高端品牌陣營，出售捷豹路虎、阿斯頓馬丁和沃爾沃。這和汽車業(yè)一向考慮如何通過改善產(chǎn)品來提升銷量的思路完全不同，穆拉利更懂得在必要的時(shí)刻壯士斷腕。

事實(shí)證明集中資源發(fā)展福特品牌的思路拯救了福特。在少數(shù)幾個(gè)核心平臺(tái)上制造出更多面向全球的車型，并且零配件通用，提升了福特的規(guī)模效應(yīng)。2013年，福特在全球?qū)崿F(xiàn)凈盈利72億美元。

穆拉利在接受媒體采訪時(shí)也強(qiáng)調(diào)，福特之所以能夠在金融危機(jī)中躲過一劫，主要得益于：早在全球金融危機(jī)爆發(fā)前，福特汽車就制訂了大膽調(diào)整的規(guī)劃?！拔覀兪紫荣u掉一些資產(chǎn)，比如把全資子公司捷豹和陸虎，連同品牌一起賣給了印度的塔塔集團(tuán)；二是對產(chǎn)品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)閉了17家位于北美的工廠，裁掉了4萬多個(gè)工作崗位，削減了50多億美元的開支，同時(shí)向各大市場提供全球化產(chǎn)品；三是提前向銀行借了一些錢，以保證流動(dòng)資金；四是將我們的資源進(jìn)行最好的利用?！?/P>

菲爾茲繼任后會(huì)延續(xù)“一個(gè)福特”的時(shí)代。從他以往的管理經(jīng)驗(yàn)中可以看到，在接管福特北美業(yè)務(wù)時(shí)，菲爾茲提出的“Way Forward（前進(jìn)之路）”計(jì)劃和“一個(gè)福特”如出一轍，同樣采取了裁減措施，關(guān)閉了十多家工廠。這使得福特北美業(yè)務(wù)從虧損最嚴(yán)重的部門發(fā)展成為最大的盈利部門，2013年實(shí)現(xiàn)稅前利潤88億美元。

不過穩(wěn)固現(xiàn)有的成績并尋找新的增長機(jī)會(huì)，會(huì)成為菲爾茲的新課題，比如如何在逐漸回暖的歐洲市場加快實(shí)現(xiàn)扭虧以及在中國等市場增加份額。

留下中國底牌

談及中國市場，剛剛結(jié)束的北京車展(微博)或許是穆拉利作為福特CEO在中國的謝幕。不過他的謝幕演出很精彩，除了將林肯正式引入了中國，也為福特在中國的兩個(gè)合作伙伴的平衡關(guān)系上為菲爾茲做好了鋪墊。

穆拉利在北京車展上透露，正式亮相的Everest SUV概念車將在江鈴小藍(lán)工廠投產(chǎn)，并且“未來還會(huì)有更多新產(chǎn)品導(dǎo)入江鈴汽車?！边@無疑為福特在中國的發(fā)展打開了另一扇大門。

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